Dr Dariusz Socha, prof. WAB
Terapeuta Pomocy Emocjonalnej (Nr. Leg. ATPE 1/02/2019)
CEO ADVISER EXPERT
ORCID 0000-0002-8651-4832
Rafał Suszyński – absolwent studiów licencjackich, KIERUNEK: ZARZĄDZANIE
SPECJALNOŚĆ: PSYCHOLOGIA W BIZNESIE, WAB we Wrocławiu .
W 2023 roku ukończył studia I stopnia na Wrocławskiej Akademii Biznesu Nauk Stosowanych we Wrocławiu. Doświadczenie zawodowe to ponad 20 lat pracy w instytucjach finansowych związanych z windykacją i bezpieczeństwem finansowym banków wspieranie i zabezpieczenia rentowności działań tych instytucji. Wdrażanie i realizacja procesów z zakresu postępowania upadłościowego i spadkowego, postępowania karne w obszarze windykacji. Hobby to pszczelarstwo oraz rozwianie pasji nurkowania.
“Więcej ludzi marnuje czas i energię roztrząsając problemy, niż rzeczywiście próbując je rozwiązać.”
HENRY FORD
Tytuł artykułu: METODY ZARZĄDZANIA KONFLIKTEM W ORGANIZACJI
Wstęp
Obecnie konflikty traktuje się już nie tylko jako zjawisko nieuniknione lecz także jako konieczne i uzasadnione. Jest ono bowiem niezbędnym elementem w swojego rodzaju grze, jaką prowadzą między sobą jej uczestnicy i to niezależnie od tego, w jaki sposób zrodził się dany konflikt (np. wskutek błędu pracownika, rozbieżnych strategii rozwoju firmy, posiadanej wiedzy itp.). Jednocześnie podejście do konfliktów, określane często jako podejście interakcyjne jest bezpośrednią konsekwencją postrzegania organizacji w kategoriach gry jaką prowadzą ze sobą jej uczestnicy. Traktuje ono konflikt nie tylko jako zjawisko nieuniknione, ale wręcz konieczne i uzasadnione.
Nie zależnie od tego zjawisko to jest wynikiem określonych rozwiązań organizacyjnych, błędów popełnianych przez kierowników firm, sprzecznych dążeń i ambicji jednostek, różnic w uznawanych wartościach, posiadanej wiedzy, doświadczeniach, a u jego podstaw zawsze tkwi rozbieżność interesów. Istota zjawiska jest zawsze ta sama, tzn. u jego źródeł pojawia się rozbieżność interesów.
Dzięki dostrzeganiu dwóch płaszczyzn konfliktu – funkcjonalnej i dysfunkcjonalnej można sformułować cel zarządzania konfliktem.
W jednym z przykładów literatury przedmiotu takim celem uczyniono minimalizowanie negatywnie wpływających na wynik organizacji konfliktów z równoczesnym utrzymaniem na poziomie operacyjnym konfliktów konstruktywnych1. Zarządzanie konfliktem odnosi się zatem do zastosowania wielu działań zmierzających do minimalizowania negatywnych skutków konfliktu celem sprawnego funkcjonowania organizacji z jednoczesnym wzmacnianiem jego pozytywnych skutków. Jednakże według zasad działania (zgodnie z pojęciem zarządzania) każda aktywność powinna być zaplanowana, zorganizowana, wykonana i kontrolowana. Zarządzanie konfliktem można intepretować jako planowanie, organizowanie, rozwiązywanie i kontrolowanie przebiegu konfliktu w celu wykorzystania jego cech konstruktywnych, a minimalizowania cech negatywnych2. Zarządzanie konfliktem oznacza konieczność wypracowania racjonalnych metod działania pozwalających czerpać możliwie największe korzyści z wystąpienia konfliktu i minimalizować jego niekorzystne konsekwencje3. Zarządzanie konfliktem jest niezwykle istotnym elementem zarządzania organizacją, a wybór procesu rozwiązywania konfliktu ze względu na jego różnorodność stanowi spore wyzwanie dla kadry zarządzającej. W zależności od konkretnej sytuacji działania te mogą być ukierunkowane zarówno na stymulowanie konfliktu w sytuacji, gdy jego brak prowadzi do stagnacji organizacji (grupa harmonijna, pokojowa, współpracująca, statyczna, bez konieczności do dążenia do zmian) oraz do ograniczania konfliktów (gdy ich nadmiar i intensywność wprowadza chaos, wrogość i zagrożenie rozpadu organizacji.
1. Konflikt u podstaw
- Co to jest i czym jest konflikt?
Pojęcie konflikt pochodzi od łacińskiego słowa „conflictus” – zderzenie. Oznacza zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodność interesów, poglądów, kolizję postaw, spór, zatarg4. W literaturze przedmiotu istnieją różne definicje konfliktu. Jedną z nich sformułowali J.P. Folger, M.S. Poole oraz R.K. Stutman, którzy określają go jako:
Interakcję ludzi zależnych od siebie, którzy uważają, że mają niezgodne cele oraz postrzegają siebie nawzajem jako przeszkody w osiągnięciu owych celów5.
Z kolei zdaniem Pocztowskiego konflikt oznacza:
Sytuację społeczną, w której dochodzi do zetknięcia się sprzecznych interesów, postaw oraz wartości jednostek lub grup funkcjonalnych w obrębie organizacji, których skutkiem są określone ich zachowania 6.
- Rodzaje konfliktów
Ze względu na przedmiot konfliktu wyróżnia się konflikty:
• Socjalne – powstają na tle spraw bytowych.
• Polityczne – związane ze złożonością społeczeństw w ramach poszczególnych narodów
i państw.
• Warstwowe – pojawiają się w związku z rozwarstwieniem społeczeństwa na przykład ze względu na stopień zamożności, kwalifikacji, prestiżu.
• Klasowe – występują między klasami społecznymi na płaszczyźnie ekonomicznej, politycznej i ideologicznej.
• Ideologiczne – podstawą wystąpienia takiego konfliktu są rożne wartości ideowe.
• Kulturowe – wynika z różnic kulturowych między społecznościami pracującymi w danej organizacji, ludzie różnią się ideałami i stylami życia, występują różnice etniczne i językowe.
• Wartości i celów – występuje w związku z przynależnością człowieka do wielu grup społecznych o charakterze rodzinnym, politycznym, religijnym.
Ze względu na podmiotowe kryterium klasyfikacji można wyodrębnić:
• Konflikty jednostkowe (wewnętrzne, indywidualne, intrapersonalne) – dotyczą każdego pojedynczego człowieka i wynikają z konieczności dokonywania wyborów w sferze postaw, zachowań oraz celów co często prowadzi do frustracji i stanów wewnętrznego napięcia.
• Konflikty zbiorowe – możemy do nich zaliczyć konflikty interpersonalne, intragrupowe, intergrupowe i interorganizacyjne. Interpersonalne konflikty występują między minimum dwiema osobami, których poglądy, cele lub postawy są sprzeczne. W miejscu pracy zazwyczaj konflikty rozgrywane są w trzech płaszczyznach takich jak: między przełożonym a podwładnym, między równorzędnymi kierownikami oraz między podwładnymi. Konflikty intragrupowe (wewnątrzgrupowe) tak jak sama nazwa wskazuje zachodzą między jednostką, a grupą. Wynikają z rozbieżności między interesem jednostki, a interesem grupy. Natomiast konflikty intergrupowe (międzygrupowe) występują między różnymi grupami. Konflikty interorganizacyjne (międzyorganizacyjne) występują między przedsiębiorcami na tle dążenia do swoich celów7.
Wystąpienie sytuacji konfliktowych w organizacji jest nieuchronne i stanowi naturalną konsekwencję zindywidualizowanych postaw i systemów wartości reprezentowanych przez ludzi. Pojawienie się sporu w jakimś sensie stało się wyznacznikiem wolności i swobody głoszonych opinii. W takim znaczeniu konflikt można traktować jako narzędzie pomagające bezpośredniemu przełożonemu poznać poglądy czy cele, jakimi kierują się podwładni, a tym samym umożliwiające dopasowanie czynników motywacyjnych, wykorzystywanych w procesie stymulowania, do oczekiwanego poziomu wykonania zadania. Źródła potencjalnych konfliktogennych procesów można umieścić w samym człowieku i w obszarze jego działań.
2. Fazy Konfliktu
Rozważając warunki i elementy już obecnego konfliktu można się odwołać się do czterech etapów wyszczególnionych poniżej:
Rys. 2 Etapy konfliktu Timothy A.Judge Stephen P.Robbins8.
– Etap I. Potencjalna opozycja.
Pierwszym etapie zostają tu określone warunki, które mogą umożliwić wystąpienie konfliktu. Nie muszą bezpośrednio prowadzić do konfliktu, ale musi występować przynajmniej jeden z nich, aby konflikt się pojawił. Warunki poprzedzające, które możemy uznać za źródła konfliktów, zostały podzielone na trzy ogólne kategorie zmiennych:
zmienne komunikacyjne (odmienna interpretacja słów, żargon, niedostateczna wymiana informacji i szum w kanałach informacyjnych utrudniają komunikację i są przyczyną pojawienia się konfliktów).
zmienne strukturalne (im większa grupa i specjalizacja, tym prawdopodobieństwo wystąpienie konfliktu jest wyższe, odpowiedzialność za działania nie jest jednoznacznie określona).
zmienne osobowościowe (osobowość, emocje i wartości).
– Etap II. Poznanie i personalizacja.
Strony angażują się emocjonalnie, odczuwają niepokój, napięcie, frustrację, a nawet wrogość. Jest to ważny etap gdyż strony definiują przyczynę konfliktu. Dochodzi do intensyfikacji odczuć afektywnych utożsamianych z niezadowoleniem, niechęcią, odrazą, niepokojem czy lękiem, w silnej fazie zaś przybierają znamiona wrogości.
– Etap III. Zachowania..
Pojawiają się tutaj zamiary to decyzje, w jaki sposób chcemy postąpić w danych okolicznościach. Musimy także wyciągnąć wnioski co do zamiarów drugiej strony, aby wiedzieć, jak zareagować na jej zachowanie.
– Etap IV Wyniki.
Każde działanie w organizacji nakierowane jest na zwiększenie efektywności. Niewątpliwie zarówno poziom natężenia konfliktu, jak i struktura oraz kultura organizacji są elementami na siebie oddziałującymi9.
3. Pięć typów konfliktów Christophera Moore’a
Jeden z najpopularniejszych podziałów konfliktów pod względem przyczyn i charakteru zaproponował Christopher Moore dzieląc konflikty na pięć typów:
Rys. 2 Koło konfliktu Moore’a10
• Konflikt relacji – związany z emocjonalnym nastawieniem do drugiej osoby. Ten typ konfliktu wynika często z kierowania się stereotypami, błędnym spostrzeganiem, niewłaściwą komunikacją, silnymi emocjami lub negatywnymi działaniami
• Konflikt danych – wynika z braku informacji, błędnego rozumienia danych lub z różnej interpretacji danych
• Konflikt interesów – dotyczy sytuacji, w której strony chcą uzyskać jak największą część zasobów, kosztem drugiej strony np. interesy rzeczowe tj.: pieniądze, podział pracy lub interesy psychologiczne – poczucie własnej wartości, zaufanie
• Konflikt strukturalny – wynika ze struktury sytuacyjnej, obejmuje niejasne kompetencje
i uprawnienia osób, nadmiar zadań oraz różne role społeczne
• Konflikt wartości – wynika z różnic systemów wartości dnia codziennego tj.: zwyczaje, zasady etyczne lub wynika z różnic religijnych i ideologicznych.
4. Konflikt a organizacja
4.1. Przyczyny konfliktu w organizacji.
Według Anety Świnarskiej główną przyczynę konfliktów w organizacji przypisuje się nieprawidłowościom związanym z pełnieniem wielu ról społeczno-zawodowych, wadliwemu podziałowi zadań, niesprawnemu systemowi informacji oraz przesuwaniu decyzji na wyższe szczeble organizacyjne. Ponadto, powodem konfliktów jest również nieład organizacyjny, złe fizyczne warunki pracy, brak szacunku w komunikacji, skłonności do irytacji, kłótliwość, zmiany w działaniach i reakcjach oraz tworzenie się klik, niechęć do współpracy, ignorowanie lub niszczenie idei innych. Do źródeł konfliktów w przedsiębiorstwie przyczynia się dodatkowo ukrywanie problemów przed liderem, znaczące zmiany w organizacji, uprzedzenia osobiste, nieporozumienia, stres, obojętność, polityka organizacji, sytuacje z dostawcami lub klientami. Niezwykle ważne jest odkrycie źródeł konfliktu, ponieważ stanowią one podstawę procesu przezwyciężania i kierowania konfliktem11.
4.2 Rola konfliktu w organizacji.
Sytuacje konfliktowe w przedsiębiorstwie wywołują konsekwencje negatywne jak również pozytywne. Destrukcyjna rola konfliktu prowadzi do wrogości, budzi obawy, lęk i frustrację. Powoduje poczucie zagrożenia, stres, pogorszenie relacji między stronami konfliktu. Ponadto, do negatywnych skutków konfliktu można zaliczyć zaburzenia komunikacji między stronami konfliktu, strata czasu, zasobów oraz utrudnienia w pracy zespołu. Czasami konflikt w organizacji jest postrzegany jako zjawisko pożądane. Konstruktywna rola konfliktu uczy wzajemnego szacunku, kierunkuje na poszukiwanie rozwiązań i zaspokojenie potrzeb stron. Jako pożądane zjawisko w przedsiębiorstwie powoduje wzrost energii i motywacji, wzrost zaufania pomiędzy stronami oraz poczucie sprawiedliwości12. Konflikt sprowadzony do konstruktywnego dialogu pozytywnie wpływa na poszukiwanie nowych sposobów działania u pracowników oraz na wzrost kreatywności, innowacyjności i inicjatywy13. Konflikty wymagają od menadżerów podjęcia określonych działań, które umożliwiają ich kontrolę oraz kierowanie nimi by ograniczyć lub eliminować ich destrukcyjne skutki.
5. Strategia na konflikt
Konfliktem nazywa się sprzeczność interesów, poglądów, ale także można mieć na myśli spór czy zatarg14. Zarządzanie przez konflikty jest z kolei sposobem wpływania
na pracowników wszelkimi sposobami, które mają na celu przeciwdziałać skutkom konfliktów, a mianowicie niskiej aktywności, braku zaangażowania i marazmowi. Efektem tego stylu zarządzania powinno być pobudzenie wewnętrznej inicjatywy działania oraz wykształcenie twórczego procesu rozwiązywania problemów. Mary Parker Follett twierdzi, że konflikty w organizacji są czymś zupełnie normalnym i wręcz pożądanym, gdyż dzięki nim wytwarza się cenna różnica potencjałów między stronami konfliktu, którą należy spożytkować na korzyść wszystkich. Zarządzanie konfliktem polega najpierw na identyfikacji konfliktu, a później na wyborze odpowiedniej strategii działania celem jego zażegnania. Wyróżnia się kilka strategii rozwiązywania konfliktów15:
– kompromis – osiąga się go w drodze negocjacji. Każda ze stron coś zyska, jednak sama również będzie musiała z czegoś zrezygnować;
– negocjacje – istnieje kilka płaszczyzn rozumienia negocjacji. Traktuje się je jako m.in.:
• proces porozumiewania się – jego celem ma być wypracowanie kompromisowego rozwiązania, satysfakcjonującego zainteresowane strony;
• normy i reguły postępowania, prowadzące do zamierzonego rezultatu, ze wskazaniem szans i zagrożeń w zależności od zastosowanych zasad;
• działania określone strukturalnie i temporalnie;
• metodę realizacji danego zamierzenia.
Przyjmuje się, że negocjacje określają typ komunikacji interpersonalnej, w przypadku której istotą jest wypracowanie porozumienia opartego na dialogu. Elementami kluczowymi są ilość i jakość zgromadzonych informacji, które w odpowiednio dobranym gronie podlegają próbie wzajemnej dyskusji i akceptacji poszczególnych założeń, w sytuacji wyjściowej różnicującej poziom interesów zaangażowanych stron. Aby proces negocjacyjny mógł zaistnieć, muszą być spełnione następujące warunki16:
– negocjacje odbywają się co najmniej między dwiema stronami;
– potrzebne jest wzajemne zaangażowanie podmiotów w osiągnięcie pożądanego rozwiązania. Jeżeli każda ze stron uznaje stanowisko drugiej jako nieakceptowalne, wówczas znika potrzeba negocjacji;
– strony rozpoczynają negocjacje z różnych pozycji co do celów i środków, a te różnice są przeszkodą do osiągnięcia porozumienia;
– strony powinny uważać negocjacje za bardziej zadowalający sposób niwelowania różnic niż jakiekolwiek inne sposoby rozstrzygnięcia sporu;
– każda ze stron zakłada, że w drodze perswazji znajdzie się jakaś możliwość wywołania modyfikacji początkowego stanowiska drugiej strony;
– każda ze stron musi dysponować pewnym stanem niezależności w odniesieniu do możliwości działania drugiej strony.
Zarządzanie przez konflikty jest niełatwe do zastosowania w praktyce. Styl ten może stanowić pobudzenie dla organizacji, a co za tym idzie, daje potencjał wykorzystania twórczych możliwości jej członków. Jednocześnie umożliwia identyfikację człowieka, który świadomie hamuje rozwój firmy z powodu realizowania swoich prywatnych celów. Idea świadomego kierowania konfliktami może jednak stanowić barierę rozwoju w wyniku spadku poziomu realizacji głównych celów firmy, a także osłabienia zaangażowania się stron w pracę na rzecz organizacji. Warto również wspomnieć o niebezpieczeństwie samozniszczenia, jakie nawet niewielki, ale niewłaściwie ukierunkowany konflikt może nieść ze sobą17.
6. Poziom konfliktu, a dobór metody zarządzania
6.1. Konflikt a efektywność.
Jako punkt wyjścia do analizy metody zarządzania konfliktem w zależności od jego poziomu przyjęto sytuacyjne podejście do tego problemu – model sytuacyjny uwarunkowań konfliktu – uzależniając wybór metod kierowania konfliktem od warunków w jakich on powstaje, adekwatnie do jego poziomu w każdej ze stref.
Rys 2. Relacje między konfliktem a wydajnością, z podzieloną na trzy strefy i opisywaną
krzywą18.
Z przedstawionego rysunku wyraźnie wynika, że związek z natężeniem konfliktu
a efektywnością organizacji ma charakter krzywoliniowy. Niskie natężenie konfliktu
w organizacji hamuje jej efektywność w skutek stagnacji – organizacja zmienia się zbyt powoli, aby sprostać nowym wymaganiom; z kolei duże natężenie konfliktu wywołuje chaos, dekoncentrację, wrogość wobec innych jednostek, przyczyniając się tym samym do spadku efektywności działania organizacji; maksymalna efektywność organizacji zapewnia jedynie umiarkowany poziom konfliktu19. Można by się pokusić o stwierdzenie, że dla każdej organizacji istnieje jeden optymalny poziom konfliktu, w zakresie którego organizacja działa najefektywniej. Bo zarówno zbyt niski poziom konfliktów jaki i zbyt wysoki zagraża jej funkcjonowaniu. Ale konieczne jest aby zauważyć, iż poziom ten nie jest jednakowy dla wszystkich organizacji i zespołów i każda jednostka posiada swój próg tolerancji na konflikt i stres.
6.2. Metody nowoczesne.
Co raz większa świadomość naukowców, badaczy, kadry kierowniczej przedsiębiorstw
i organizacji przyczyniła się do poszukiwań i wprowadzania w życie co raz nowszych
i skuteczniejszych metod i sposobów zarządzania konfliktem20:
– spotkania w milczeniu – metoda polegająca na przebywaniu skonfliktowanych stron w tym samym pomieszczeniu bez możliwości werbalnego porozumiewania się. Jej skuteczność sprawdza się w szczególności w sytuacjach, gdzie brak skutecznej i poprawnej komunikacji przyczynia się powstawania konfliktów. Podstawowym warunkiem tej metody jest wykonywanie wspólnego zadania/celu przez skonfliktowane strony bez możliwości werbalnej komunikacji. Pozostając na poziomie niewerbalnej komunikacji. Skutkiem stosowania tej metody jest obniżenie napięcia konfliktu oraz poprawa relacji rywalizujących stron.
– wspólny cel – metoda polegająca na zaangażowaniu każdej strony konfliktu do wspólnego działania we wspólnym celu.
– spotkania konfrontacyjne – celem tej metody jest przeniesienie ciężaru konfliktu
z uczestników konfliktu na przedmiot sporu.
– sesja wymiany wizerunku – metoda ta skupia się na wymianie wzajemnych spostrzeżeń na temat każdej ze stron konfliktu. Przy czym, każda ze stron przygotowuje również spostrzeżenia na temat własnej grupy. Wymiana tych spostrzeżeń sprzyja analizie własnych zachowań i zmianę ich na zachowania poprawiające współpracę.
– postaw się w jego sytuacji – w metodzie tej strony konfliktu dokonują w wyobraźni zamiany ról, stawiając siebie w sytuacji przeciwnika, przez co może dojść do racjonalnej oceny przez strony żądań.
– procedura jednego tekstu – uwzględnia udział mediatora, który przygotowuje listę interesów wspólnych dla obu stron konfliktu. Bez negocjowania zajmowanych stanowisk. Pozwala to na koncentrację na interesach, a nie zajmowanych stanowiskach stron.
– burza mózgów – pozwala w zespołach zebrać jak największą ilość sposobów na rozwiązanie problemu, bez skupiania się w trakcie burzy mózgów na ocenianiu pomysłów innych, bez krytykowania ich jakości. W swoich propozycjach wykorzystuje się pomysły innych. Każdy z uczestników w trakcie burzy mózgów jest równy. Jakakolwiek ocena i zasadność zebranych pomysłów następuje po zebraniu wszystkich propozycji.
– P-M-I plus-minus-interesujące – metoda sprowadza się do wykonania trzech kroków: dostrzeżenia zalet rozpatrywanego problemu (plus), analizy jego wad (minus), wykorzystanie tego co nowe, ciekawe, przydatne (interesujące). Zmierza to do przesunięcia punktu koncentracji z obrony samooceny na istotę problemu co pozwala rozwiązać zwłaszcza te problemy, które wynikają ze sztywnego trzymania się własnych zamierzeń i postrzegania rzeczywistości21.
6.3. Tradycyjne rozwiązania.
Bez względu na to, czy stosuje się tradycyjne czy nowoczesne metody zarządzania konfliktem należy:
• dokonać analizy sytuacji konfliktowej, określić przyczyny i efekty jej wystąpienia, wskazać uczestników konfliktu, ich interesy i zamiary;
• udrożnić kanały komunikacji formalnej i nieformalnej (rozwiązanie konfliktu wymaga stałej otwartości kanałów komunikacyjnych, ciągłego nadawania i odbierania informacji w celu uzyskania porozumienia satysfakcjonującego obie strony);
• zadbać o klimat zaufania;
• organizować pracę nad wspólnymi celami;
• kontrolować wypracowane rozwiązanie konfliktu i jego skuteczność.
Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów Wśród wielu strategii zarządzania konfliktem można wyróżnić kilka kluczowych. Tradycyjne sposoby rozwiązywania konfliktów oscylują w obszarze wskazanych poniżej modeli zachowań:
Unikanie i odwlekanie – menedżer jawnie lub skrycie neguje istnienie konfliktów
w przedsiębiorstwie. Stanowią one temat nieporuszany w oficjalnej komunikacji, są zatem swoistym tabu. W omawianej kategorii konflikt nie zostaje ostatecznie zażegnany i można się spodziewać jego ponownego zaistnienia, ale w późniejszym czasie. Z uwagi na zaistniały fakt zainteresowane strony nie mogą ogłosić zwycięstwa w sprawie rozwiązania trudnej sytuacji ani nie mają podstaw, by czuć się pokrzywdzeni z powodu doznanej porażki.
Wymuszanie – menedżer korzystając ze swoistej uprzywilejowanej pozycji (z uwagi na zajmowane stanowisko) staje się decydentem i narzuca tym samym pracownikowi swoją wizję proponowanego rozwikłania trudnej sytuacji. Powołuje się zatem na ogólnie rozumiane dobro przedsiębiorstwa, czasami równie skutecznie opiera się na przewadze liczbowej głosów wskazujących na jego poparcie. Zalecana technika jasno określa silniejszą i słabszą stronę sporu. Choć wskazuje na dominującą pozycję, to jednak nie przyczynia się do ostatecznego zażegnania sytuacji problemowej. I właśnie dlatego trudno być zagorzałym zwolennikiem tej taktyki, skoro pozostaje widmo powrotu problemu. A taki długo generowany konflikt, na zasadzie kuli śnieżnej, często przybiera jeszcze większe rozmiary niż jego wersja pierwotna.
Kompromis – istotą kompromisu jest przystanie na częściowe zaspokojenie artykułowanych czy oczekiwanych zmian, które stanowiły postulaty wyjściowe niepożądanej sytuacji. Umiejętność zgodzenia się na niepełne zwycięstwo własne, na rzecz porozumienia z drugą stroną, przybiera postać targowania się stron. Jego efektem jest zaniechanie eskalacji problemu, ale nie można w tym przypadku mówić o skutecznym rozwiązaniu konfliktu i pełnej satysfakcji zainteresowanych stron.
Mediacja – rozstrzygnięcie konfliktu następuje wskutek uczestnictwa i osądu osoby trzeciej – mediatora, który wysłuchuje wszystkie, uczestniczące w konflikcie strony i próbuje pomóc w wypracowaniu takiego rozwiązania, aby wszyscy byli zadowoleni lub przynajmniej nie mieli poczucia pełnej porażki. Deprecjonowanie – metoda polegająca na pomniejszaniu wartości zarówno drugiej strony uwikłanej w konflikt, jak i przedmiotu sporu. W sytuacjach pozbawionych osobistego zaangażowania niewątpliwie zwiększa skuteczność działań22.
Walka – każda strona konfliktu postrzega drugą stronę jako przeciwnika, którego należy za wszelką cenę zniszczyć.
Harmonizowanie – metoda ta polega na uświadomieniu stronom konfliktu konieczności realizowania celu wyższego, nadrzędnego. Metoda jest względnie skuteczna wówczas, gdy cel nadrzędny obejmuje cele poszczególnych stron konfliktu.
Pokojowe współistnienie – częsty przykład tej metody obrazują relacje zarząd – związki zawodowe. Współpraca ma charakter pozorny, wynikający z obowiązku, a nie z chęci realizacji wspólnych celów
Ingerencja osób trzecich – polega na zaangażowaniu w konflikt osoby trzeciej – arbitra, który ma na celu ułatwić stronom rozwiązanie konfliktu. Metoda ta jest powszechnie uznawana za mało efektywną, mimo że narzuca rozwiązanie, często pozostawia którąś ze stron w poczuciu niesprawiedliwości, co może skutkować odrodzeniem się konfliktu w przyszłości. W takim przypadku arbitralne rozwiązanie można uznać za pozorne i chwilowe. Opisane tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów charakteryzują się bardzo niską efektywnością, a ich funkcjonalność sprowadza się jedynie do załagodzenia napiętej sytuacji. Niestety z reguły nie usuwają one przyczyn konfliktu, dlatego też poszukiwano lepszych i skuteczniejszych metod zarządzania konfliktem.
System kierowania sytuacją konfliktową wykorzystywany jest wtedy, gdy konflikt utrudnia życie obu stronom oraz gdy istnieje świadomość współzależności interesów. Poszczególne etapy są ze sobą ściśle powiązane i pojawiają się w sposób naturalny. Rozwiązanie konfliktu wymaga od zaangażowanych stron otwartego podejścia do spraw spornych. Wiadomo, że konflikt występuje w każdej organizacji, dlatego znajomość przez menadżerów metod kierowania nim pozwala w lepszy sposób dostosować się do stale zmieniającej się rzeczywistości.
7. Wpływ konfliktu na organizację
Rozpatrując znaczenie konfliktu i jego funkcje dla organizacji niezmiennie będziemy wskazywać dwa rodzaje konsekwencji23:
– konsekwencje pozytywne:
• wzrost motywacji – następuje za sprawą wzrostu zaangażowania w realizowanie przydzielonych zadań. Stymulacja co do jakości wykonywanych aktywności i relacyjności jest optymalna, gdy konflikt utrzymuje się na stabilnym, umiarkowanym poziomie;
• innowacyjność – wzmożona próba udowodnienia swoich kompetencji może prowadzić do uwolnienia kreatywności i odwagi w jej rozpowszechnianiu;
• wskazanie barier organizacyjnych – konflikt może komunikować o obszarach organizacji wymagających zmiany (uaktualnienia lub polepszenia wskazanych obszarów). Luki
w komunikacji wewnątrzorganizacyjnej, problematyczne relacje z przełożonymi czy poszczególnymi członkami załogi, niedostatki stosowanych motywatorów materialnych
i pozamaterialnych mogą stanowić wskazówkę do interwencji kadry zarządzającej w celu poprawy zaistniałej sytuacji;
• kumulacja wiedzy – każde nowe rozwiązanie generowane w przypadku chęci zażegnania konfliktu (indywidualnego czy grupowego) powiększa wiedzę organizacji, budując jej kapitał. Wychodzenie ze swojej strefy komfortu w celu wypracowania wspólnej reakcji na konflikt pomnaża samoświadomość i więzi grupowe;
• wzrost zaufania – zażegnanie konfliktu daje siłę i w ramach stosowania zasady konsekwencji i zaangażowania wzmacnia spoiwa organizacyjnych grup społecznych. Może to prowadzić do wzmocnienia siły poszczególnych interakcji, co z kolei dobrze rokuje na pokonanie podobnych przeszkód w przyszłości.
– konsekwencje negatywne: destrukcyjne oddziaływanie konfliktu w naturalny sposób kojarzone jest z zagrożeniami, które jeśli się nasilają i nie podlegają kierowanej modyfikacji, mogą prowadzić do stereotypów, uprzedzeń, a stąd już niedaleka droga do różnego typu dyskryminacji i budowania kultury braku zaufania. Taki model organizacji na dłuższą metę wydaje się mało efektywny, gdyż nie bazuje na uwolnionym kapitale członków danej firmy. Praca w atmosferze konfliktu nie tylko nacechowana jest gorszą jakością, ale i generuje stratę czasu, brak zadowolenia, zatem i zmniejszone zaangażowanie w realizowanie kierowania przez wspólne cele. Wskazane elementy w dłuższej perspektywie generują koszty dla organizacji
i odbijają się na spadku kondycji finansowej firmy. Dodatkowo natłok niekorzystnych emocji może somatycznie wpływać negatywnie na samopoczucie pracowników, co przekłada się na obniżony poziom efektywności działań i kondensowanie energii na ochronę interesów własnych.
Podsumowanie
Konflikty są niewątpliwie zjawiskiem nieuniknionym. Można je dostrzec na każdej płaszczyźnie – w rodzinie, w szkole i w życiu zawodowym. Budując relacje z biznes partnerami bądź kierownictwem, można natknąć się na rozbieżność interesów, wartości, poglądów, emocji, a to może być impulsem do konfliktu. Z jednej strony konflikty mogą powodować frustrację, stres, wzrost nieobecności w pracy, a nawet odejścia z firmy. Mogą się ponadto przyczynić do niewłaściwej komunikacji czy osłabienia współpracy. Na skutek ich występowania może nastąpić dezintegracja wśród pracowników, odchodzenie z pracy, a także tworzenie się nieformalnych grup.
Z drugiej strony konflikty mogą prowadzić do wzrostu solidarności, integracji grupy i wzmacniać więzi między współpracownikami. Trzeba dodać, że pomimo oczyszczającej roli konfliktów, niosą one wysokie koszty, nie tylko dla zaangażowanych w nie stron, ale także całego przedsiębiorstwa. Skutkiem zaistnienia konfliktu nierzadko może być większa rotacja pracowników, zmniejszenie się ich motywacji do pracy czy zwiększenie liczby zwolnień lekarskich, co z kolei rodzi koszty dla pracodawcy wynikające z absencji chorobowej.
Właściwe zarządzanie konfliktem powinno zmierzać do wyboru metod pozwalających minimalizować jego negatywne aspekty, a maksymalizować korzyści. Trzeba podkreślić, że konflikt sam w sobie nie jest zły, jednak niewłaściwe dobrane sposoby jego rozwiązywania mogą prowadzić do strat. Z tego względu bardzo ważne jest konstruktywne podejście do rozwiązania konfliktu i wybranie odpowiednich metod rozstrzygania sporów, które umożliwią współpracę i integrację zespołu.
1 Rummel-Syska Z., 1999, Konflikty organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa s. 46.
2 J. Sikora, 1998, Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Wydawnictwo TNOiK, Bydgoszcz. s. 49.
3 Wajda A., 2003, Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa. s. 27.
4 I. Salejko-Szyszczak, 2011, Klasyfikacja konfliktów w przedsiębiorstwie, Zeszyt 404, Toruń, s. 137.
5 J.P. Folger, M.S. Poole, R.K. Stutman, Konflikt, 2002, [w:] Mosty zamiast murów, red. J. Stewart,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 490.
6 A. Pocztowski, 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo PWE, Warszawa, s. 391.
7 I. Salejko-Szyszczak. 2011, Klasyfikacja konfliktów w przedsiębiorstwie, Zeszyt 404, Toruń, s. 139.
8 Opracowanie własne na podstawie: Timothy A.Judge, Stephan P.Robbins, 2011, Zachowania w
organizacji, Wydawnictwo PWE, s 89.
9 Z. Ciekanowski, J. Nowicka, W. Załoga. 2019, Konflikt jako element zarządzania organizacją,
Nowoczesne systemy zarządzania, Wojskowa Akademia techniczna w Warszawie zeszyt 14, s 50.
10 P. Wachowiak, 2002, Profesjonalny Menadżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych,
Warszawa, s 163.
11 E. Świnarska, 2018, Zarządzanie przez konflikt, jako metoda zwiększenia efektywności pracy, przy
jednoczesnym zachowaniu jego bezpieczeństwa, [w:] Zeszyty Naukowe WSP nr 2/2018 Technologie.
Procesy. Bezpieczeństwo. vol. 2, Warszawa, s 46.
12 G. Idziak, 2014, Zarządzanie konfliktem, Warszawa, , s 4.
13 A. Kołodziejczyk, 2014, Rola konfliktu w organizacji [w:] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Przyrodniczo – Humanistycznego w Siedlcach nr 100, Siedlce, s 321.
14 W. Kopaliński, 2003, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wydawnictwo MUZA,
Warszawa, s 389.
15 B. Kłusek-Wojciszke, 2012, Metody zarządzania konfliktem w organizacjach,
Uniwersytet Gdański s 116.
16 B. Kłusek-Wojciszke, 2012, Metody zarządzania konfliktem w organizacjach,
Uniwersytet Gdański s 116.
17 Z. Ciechanowski, 2014, Konflikt jako element zarządzania organizacją, s 43.
18 M.J. Hatach. 2002 Teoria organizacji, Wydawnictwo PWN, Warszawa, s 301.
19 B. Kłusek-Wojciszke, 2012, Metody zarządzania konfliktem w organizacjach,
Uniwersytet Gdański, s 116
20 B. Kłusek-Wojciszke, 2012, Metody zarządzania konfliktem w organizacjach,
Uniwersytet Gdański, s 123.
21 S.Chełpa, T.Witkowski. 1995, Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami,
Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa, s 137.
22 B. Kłusek-Wojciszke 2012, Metody zarządzania konfliktem w organizacjach,
Uniwersytet Gdański,s 119, s 120.
23 Balawajder K., Komunikacja. 1998, Konflikty, negocjacje w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu
Śląskiego, Katowice, , s 63-67.
